1-1 明年要賣多少、做多少、買多少、錢夠不夠，一份營運計畫串到底

案例主角：副總經理、業務主管、生管主管、採購主管、財務主管　｜　模組：T 宏觀運籌 · 營運計畫
更新日期：2026-10　｜　重要度：★★★★★

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本篇是案例書的第一篇，也是最長的一篇。營運計畫串起整家公司：從業務估明年要賣多少開始，一路算到工廠要做多少、要向外買多少成品、要買多少料、要付多少錢，最後回到老闆最在意的那個問題——照這份計畫走，錢夠不夠。下面用岩月做 2029 年度營運計畫的過程，一個角色一個角色走一遍。

場景：年度計畫會開了三次，數字還是兜不起來

岩月每年第四季都要交出明年的營運計畫，主辦人是副總經理。過去的流程年年一樣：十月初請業務主管交「明年各客戶預估」，業務各自開 Excel，有人照去年的數字抄、有人憑感覺打個九折；生管主管拿到之後，一列一列判斷哪些是自己做、哪些是向外買，再翻 BOM 換算工時；採購主管接著把要做的東西展成料，查廠商報價估金額；最後才輪到財務主管，把收款與付款排進月份，看明年哪幾個月會緊。

這條鏈太長，而且每一棒都是手工交接，問題一個接一個：

• 版本對不起來：十一月中業務又改了一版預估——某家客戶下半年要追加。生管已經算完，採購算到一半，要不要重來？重來的話，誰通知誰？到最後，財務手上那份應付，常常是根據兩週前的銷售數字算的。
• 基準不一樣：業務換算外幣用的是上個月的匯率，採購用的是今天的；生管看的庫存是月初的，採購看的是昨天的。每個人的數字各自都沒錯，放在一起就是兜不起來。
• 進度靠追：誰做完了、誰還在等上一棒，只有副總經理一個一個打電話問才知道。交棒的日子一延再延，等財務拿到資料，年底已經近了。
• 錢夠不夠，最後才知道：資金缺口在整條鏈的最末端才浮現，那時候要回頭調採購節奏、跟客戶談收款條件，時間已經不夠。
• 核定之後說不清：計畫最後核定的是哪一版、當初用了哪些訂單與報價，隔半年回頭看，已經沒有人說得準。

年度計畫會開了三次，大家拿著各自的 Excel 對數字——會議時間不是花在做決策，而是花在對帳。

現在：一份營運計畫，五張子計畫，五位主管各管一張

岩月現在用主選單子系統 宏觀運籌 裡的「計畫」這一套：一張營運計畫當起點與彙總，底下五張子計畫，各自計算、各自存檔、各自送簽，由負責的主管各管一張。

子計畫	回答的問題	岩月的負責人
銷售計畫	這段期間客戶要什麼、幾號要、值多少錢	業務主管
生產計畫	其中要自己做（含外包）的品號，各要做多少、要花多少工時	生管主管
進貨計畫	其中要直接向外買成品的品號，各要買多少	採購主管
採購計畫	要用多少料、向誰買、多少錢	採購主管
金流計畫	這些錢什麼時候進、什麼時候出，各月撐不撐得住	財務主管

五張的順序是一條鏈：銷售計畫先做；生產計畫與進貨計畫的上游都是銷售計畫，兩張可以同時做；採購計畫要等生產與進貨都完成才算得出來；金流計畫拿銷售計畫的金額當預測應收、採購計畫的金額當預測應付；最後全部彙總回營運計畫，送核定。

營運計畫本身不算明細，它管的是「大家共用的設定」：計畫涵蓋哪一段期間、用哪一組匯率、報價取到哪一天為止、每一張子計畫誰負責、預計哪天做完。五張子計畫都從這裡帶條件——同一段期間、同一組匯率、同一個截止報價日期，數字從一開始就站在同一個基準上。

還有一個關鍵設計：一份計畫＝一個時間點的快照。每張子計畫重算時，會把當下的訂單、報價、匯率、庫存與在途數字整批固定下來，並記一個快照時間。之後原始單據再怎麼變，已經存下的計畫都不會自己變；要用新的實況，就再重算一次。核定的是哪一份數字、那份數字是什麼時候的實況，永遠查得到。

實際跑一遍：副總經理開出「2029 年度營運計畫」

以下用一份示範計畫走一遍。示範產品是無人機，客戶是示範航太、示範農科、示範測繪，廠商是示範電子、示範馬達、示範複材。

第一步：定期間、匯率與時程

1. 副總經理從主選單 宏觀運籌 開 營運計畫，按 新增，填計畫名稱「2029 年度營運計畫」、計畫期間 2029/01/01～2029/12/31。截止報價日期留 9999/12/31，表示不設限，取最新的報價。
2. 看一眼計算匯率表分頁：新增時系統已經帶入最近一筆有維護的成本匯率，並標出那是哪一天的匯率；外幣匯率是 0 的列會在「提醒」欄標出來，先補上再往下做。這一組匯率是銷售與採購共用的基準，兩邊算出來的金額才對得起來。
3. 切到時程表分頁。六列固定：銷售計畫、生產計畫、進貨計畫、採購計畫、金流計畫、營運計畫彙總。日期系統已經排好預設值——從計畫期間起始日往前三個月開始，每段約兩週，生產與進貨平行，剛好在明年開始前排完一輪。副總經理只要填每一列的負責人，日期有需要再調。
4. 按 存檔，系統配出單號 OP20261002。五張子計畫都要掛在這個單號底下。

第二步：一鍵依序全部重算，五張草稿一次建好

開工之前，副總經理先按一次 一鍵依序全部重算。系統依序跑銷售 →（生產、進貨）→ 採購 → 金流，五張子計畫一次建好、存檔。跑完切到子計畫彙總分頁，五張的單號、負責人、快照時間、列數與關鍵數字排成一張表，第一欄的 前往 一按就跳到那一張。

營運計畫 OP20261002「2029 年度營運計畫」的子計畫彙總：銷售計畫 OPS20261002 金額合計 2,260,000、生產計畫 OPM20261001 數量合計 85、進貨計畫 OPI20261001 數量合計 20、採購計畫 OPP20261001 採購金額 749,000／缺價筆數 0，快照時間都落在 13:55:03～13:55:04 之間。上方版本欄顯示「第 1 版」「現行版」，時程發佈欄顯示「已發佈 2026/10/05（副總經理）」；動作列有 一鍵依序全部重算、重送通知、樞紐分析表。（實機截圖，示範資料）

為什麼要「一鍵」？因為五張計畫是一條鏈，每一張都拿上游當下存檔的內容當輸入。一張一張手動跑，三天前的生產計畫配今天的採購計畫，兩張的庫存基準根本不是同一天，事後也沒人說得準中間差了什麼。一鍵依序全部重算 在同一個時點把五張跑完，快照時間才會一致——圖上四張的快照時間只差一秒。日後如果有哪幾張的快照時間彼此相差超過一天，彙總分頁上方會出紅字，點名哪幾張「建議重算」。跑到一半被擋下時（例如某個外幣還沒設匯率），結果摘要會寫清楚哪幾張已完成、停在哪一張、原因是什麼。

這一步的意義在於：各負責人輪到時，面對的不是一張白紙，而是一份已經算好的草稿——確認、微調、送簽。

第三步：開工，五位主管照時程表接棒

時程表填好、草稿也有了，副總經理按 開工。系統一次做兩件事：

• 發佈時程：六列放上右側月曆，每一列從預定開始日 09:00 到預定完成日 17:00，全公司的月曆都看得到；六位負責人各收到一筆待辦，點開直接連到自己負責的那一張。
• 送出主流程：五張子計畫的簽核依交棒順序串成一條流程，最後由核定人核准營運計畫（岩月的核定人設的是總經理）。整份計畫只要開工一次，之後輪到誰、誰該送簽，都由主流程控管與通知。

時程表分頁：銷售計畫（業務主管，2028/10/01～10/14）→ 生產計畫、進貨計畫（生管主管、採購主管，10/16～10/29，前置表單＝銷售計畫）→ 採購計畫（採購主管，10/31～11/13，前置表單＝生產計畫、進貨計畫）→ 金流計畫（財務主管，11/15～11/28）→ 營運計畫彙總（副總經理，11/30～12/13，目前「等待上游」）。狀態由系統依審核／簽核結果回寫；下方時程圖畫出六條長條與交棒箭頭，點長條直接開啟該張計畫。（實機截圖，示範資料）

開工之後，整份計畫是這樣一棒接一棒走的：

1. 銷售計畫是第一棒，開工當下就輪到。 業務主管確認數字、儲存，按畫面右側的 工作流程 送簽。
2. 銷售計畫一核准，系統立刻把主流程推到下一棒，用待辦通知生管主管與採購主管——生產計畫與進貨計畫同時輪到。待辦主旨直接講清楚要做什麼，例如「【計畫時程】生產計畫可以開始」或「請重算後送簽」，點 超連結 就開到那一張。
3. 採購計畫要等生產與進貨兩張都核准才輪到；金流計畫等採購計畫；五張都核准後，主流程送到核定人，核定人在待辦裡核准營運計畫，副總經理收到「營運計畫已核准」的通知。
4. 還沒輪到的送不出去。 採購主管想提早送簽，按 工作流程 會看到「還沒輪到：目前在等 …；輪到時系統會通知您」，訊息直接列出現在卡在哪幾張、哪個單號。不過新增、重算、存檔可以先做，輪到了馬上就能送。
5. 送簽中的單鎖住。 流程停在簽核關卡的這段期間，單據不能修改、重算或刪除——核准的數字，就是送簽當時的數字，不會簽到一半被改掉。

副總經理不用再打電話問進度。時程表的狀態由系統自動回寫：等待上游 → 未開始 → 進行中 → 送簽中 → 已完成，實際完成日就是核准那一天，月曆上的事件跟著打勾。過了預定完成日 17:00 還沒核准，月曆上的時間變紅字、時程圖上那一條加紅框標「逾期」——誰卡住了，一眼就看出來。完成與否只看有沒有核准，在月曆上手動打勾會被系統改回來。

開工之後營運計畫整張鎖住。只想延後某一段的日期或換負責人，用 調整時程，新負責人會收到待辦；真的要改期間或匯率，按 收回主流程，還在簽的子流程一併取消、已核准的保留，改好再重新 開工。簽核關卡的設定與退件重送，和其他單據是同一套機制，見單據線上送簽，卡在誰手上一眼看清。

業務主管：明年的單還沒接到，怎麼算

做明年的計畫，最常聽到的一句話是：「明年的訂單都還沒下，要怎麼估？」銷售計畫的答法是把需求分成三類，接力涵蓋整段期間：

類別	來源	涵蓋哪一段
1.訂單	期間內已經接到的銷售訂單，依預訂交期	從期間開始，到這家客戶最後一筆訂單的交期
2.預示	客戶給的預示單（預告未來要的量）	接在訂單截止日之後的那一段
3.預估	去年同期的訂單數量 × 這家客戶的預估百分比，交期往後推一年	訂單與預示都涵蓋不到的尾段

實際操作是這樣：

1. 業務主管開銷售計畫（一鍵重算已經建好了草稿，按 修改 就能調整），資料別選 訂單、預示及預估，預估% 預設 100。起訖日期固定等於營運計畫的期間，不能手改——五張計畫一定算同一段期間。
2. 按 客戶設定。系統逐一列出每家客戶的訂單截止日、最新一張預示單號與預示區間，並推算出預估區間。
3. 業務主管照自己對每家客戶的了解，逐家調整預估百分比：例如明年要擴大農業應用的客戶設 120，預算縮減的客戶設 80。預估起訖日也可以改。
4. 按 重算，銷售明細就出來了。單價取客戶報價中截止報價日期以前最新的一筆，乘上營運計畫的匯率換成本幣；金額＝訂單數量 × 單價。

銷售計畫 OPS20261002：資料別「訂單、預示及預估」、預估% 100，備註寫著「營運計畫一鍵重算產生」。銷售明細列出示範航太的 ZZ-Q4 四軸偵察無人機、示範農科的 ZZ-Q6 六軸載重無人機、示範測繪的攜行箱與四軸機等七列；計算條件區有 匯出Excel。（實機截圖，示範資料）

圖上這份示範計畫，七列剛好都已經是接到手的訂單。實務上在年底做明年的計畫，多數客戶還沒下單，這時候撐起整份計畫的就是預示與預估；客戶設定裡沒有訂單、沒有預示、連去年同期也沒有訂單的客戶，會標成淡紅色的「無訂單」排在最後，一眼就知道哪些客戶這次算不出東西。

三類來源是用時間切割避免重複，不是用數量互相扣抵：訂單與預示已經涵蓋到的日子，就不再做預估。所以同一家客戶不會被「訂單算一次、預估又算一次」。

業務手上本來就有預測表的，也不必重打：按 匯出Excel 拿一份格式正確的檔，改好後按 由Excel匯入 整張換進來。系統整批檢查，有一列不合格就整批不匯入，並指出是 Excel 第幾列；存檔後那份 Excel 自動掛成這張計畫的附件，日後查得到「這份計畫是用哪個檔匯的」。

生管主管與採購主管：自己做的、向外買的，自動分兩路

銷售計畫一核准，生管主管與採購主管同時接棒。銷售明細的每一列，系統依品號主檔的來源別與有沒有 BOM 自動分流：

• 來源別＝自製、且有 BOM → 生產計畫（製通單）
• 來源別＝外包、且有 BOM → 生產計畫（製通單(外包)）
• 其餘 → 進貨計畫（向外買成品直接轉賣）

示範計畫裡，七列訂單有六列進了生產計畫、數量合計 85，一列進了進貨計畫、數量 20。計畫數量就是銷售計畫的訂單數量，所以生產加進貨的數量合計，一定等於銷售計畫的訂單數量合計（品號空白的列除外）——兩邊一加就能對帳。分流的結果不如預期時，不是去手改計畫，而是回頭修品號主檔的來源別或補建 BOM，再重算。

生產計畫只算數量與工時，不算金額。 廠商、單價、金額一律留給採購計畫一處決定，付款金額才不會有兩個出處。生管主管在意的是另外兩個分頁：

• 產能負荷：把這份計畫按「需求月 × 生產部門」攤開，看每個月、每個部門要投入多少小時；
• 工作中心負荷：同一份工時改按工作中心群組來看。

工時來自途程上的標準工時，連下階半成品的工序也逐階累加進來。要說清楚的是，這兩頁只回答「需要多少工時」，不讀各部門的機台與人力、也不畫超載紅綠燈；生管主管拿需求工時去跟實際可用工時比，看哪幾個月要提前安排加班或外包。接單前看單筆訂單的產能與缺料，見接單前先看：產能夠不夠、會不會缺料。

採購主管：要買哪些料、向誰買、多少錢

採購計畫是五張裡唯一決定要付多少錢的一張：廠商、報價、換匯、調價、付款到期日與金額，全部集中在這裡算。採購主管按 重算，系統把上游展開成三種來源：

• 生產展開：生產計畫的品號一路展開到 BOM 最底階，最底階的料才變成採購列；
• 進貨：進貨計畫的外購成品本身；
• 外包加工費：交給外包廠做的件，付給外包廠的加工費另開一列。

採購計畫 OPP20261001：應採購金額拆成生產展開 651,000＋進貨 30,000＋外包加工費 68,000＝總計 749,000。明細來源都是「生產展開」：鋰電池（ZZ-BAT）、飛控板（ZZ-FC）、配電板向示範電子買，無刷馬達（ZZ-MOTOR）、碳纖螺旋槳向示範馬達買，碳纖板、碳纖管向示範複材買；每列有需求日、建議下單日、廠商與單價。下方分頁另有調價表、缺價清單、單價異常清單。（實機截圖，示範資料）

圖上 3 月 15 日那一批，鋰電池、飛控板、配電板、碳纖板各 10，無刷馬達、螺旋槳、碳纖管各 40——四軸機一台四顆馬達，BOM 展開得清清楚楚，不必再有人拿計算機一層一層乘。

幾個採購主管最在意的細節，系統都替他處理好了：

• 向誰買：取品號主檔的廠商代號 1／2／3 中比例最大的那一家。
• 單價怎麼取：依序往下找，找到就停——本張自己的調價表最優先，接著是主要廠商的最新已審核報價、其他廠商的報價、最近一次成交價；都查不到，單價就是 0，並列進缺價清單。外幣報價乘上營運計畫的匯率換成本幣，再加上關稅稅率得到稅後單價；應採購金額＝需求量 × 稅後單價。
• 缺價補起來：缺價清單上勾選要處理的品號，按 帶入調價表，到調價表填上單價、再重算一次。示範計畫的缺價筆數是 0，表示每一列都找得到價格，749,000 沒有少估。
• 單價怪怪的先攔下：單價異常清單挑出可疑的列——例如最近成交價高達百萬（整台設備的總價被記成單價），或稅後單價超過銷售均價三倍（幣別或單位填錯）。不擋存檔、不改數字，只讓人核准前看一眼。
• 什麼時候該下單：每一列都有建議下單日，從需求日依品號的前置天數往回推，假日自動跳過。圖上這幾列和需求日同一天，表示前置天數是 0 或還沒設。付款到期日也從建議下單日起算，金流計畫用它決定這筆錢落在哪個月。
• 數量不能手改：採購明細是上游展開的結果。要調用量回生產、進貨計畫改；要調價格用調價表，重算不會清掉它。

財務主管：照這份計畫走，錢夠不夠

最後一棒是財務主管。金流計畫從期初現金餘額出發——系統直接從資料庫算出計畫期間開始前一天、所有銀行帳戶的帳上餘額，不能手改——再把四種現金事件排到同一條時間軸上：

層級	內容	可信度
票據	還沒兌現的應收票與應付票	高
帳款	已立帳、還沒沖銷的應收與應付	中
在途採購	已下採購單、還沒進貨的金額	中
計劃預測	銷售計畫的金額（應收）＋採購計畫的應採購金額（應付）	訂單＝中；預示與預估＝低

按 重算，畫面上半部是期間彙總的瀑布圖：每個月四根來源柱依序接力（票據 → 帳款 → 採購 → 計劃預測），一眼就看出這個月是哪一類在拉低或撐住資金線；月底餘額掉到零以下的月份，整欄淡紅底、欄頂標「資金缺口」。

金流計畫期間彙總：2029/03～2029/12 每月的應收、應付、淨額與累計淨額。瀑布圖把 2029/03 與 2029/06 標成「資金缺口」——3 月淨流出 183,750，6 月底累計淨額 -61,250；7 月起貨款陸續進來，期末累計淨額 756,250。這份示範計畫的期初現金餘額是 0，所以圖上看到的就是計畫本身帶來的進出。（實機截圖，示範資料）

財務主管讀這張圖，讀出來的是一個具體的故事：

• 3 月是第一個缺口：已經下出去的採購單在 3 月要付 183,750，客戶的貨款卻要到 4 月才開始進來。
• 4 月回正，但很薄：4 月收進 300,000、付出 87,000，月底累計只剩 29,250；5、6 月只出不進，6 月底又掉到 -61,250，第二個缺口。
• 7 月起翻身：7 月收 400,000、8 月收 600,000，累計淨額一路爬升，到年底停在 756,250。

全年看起來是賺的，但上半年有兩個月會缺錢。這個結論在十一月就出現了——比過去早了好幾個月。財務主管有時間去談銀行額度、跟客戶商量提前收一部分款，或請採購主管看看 3 月那批料能不能晚一點付。

期間彙總上方的顯示範圍還有三個勾選，依「確定程度」把錢分成三段：票據與帳款（已立帳、已開票的實況）、訂單與採購（已有單據承諾、還沒立帳）、計畫（純計畫、還沒下單）。勾掉「計畫」，看到的就是「只算已經確定的錢，資金撐不撐得住」；圖、表與期末現金餘額都跟著變，但不會改到存檔的內容。

和未來幾個月資金夠不夠，先看到的金流預測不同，金流計畫會存起來，是這份營運計畫的一部分，核准後定格。明年年中回頭看，可以拿「當初的計畫」和「後來的實況」並排對照。

預測應收、預測應付可能和帳款層重疊

計劃預測層照訂單數量算，不扣已出貨、已進貨的部分；已出貨的訂單往往已經立了帳款，同一筆錢可能在兩層各算一次。這是刻意的簡化，先讓數字一眼看得懂。判讀時看上方的各層淨額，帳款層與計劃預測層同時很大時，重疊的可能性就高。

上游改了數字：誰該重算，系統會告訴他

計畫做到一半，客戶追加訂單是常態。過去這是整條鏈重來的開始；現在是這樣處理的：

1. 業務主管在銷售計畫按 修改 → 重算 → 存檔。如果銷售計畫已經核准，要先取消審核；開工後取消一張已經過關的子計畫，系統會先跳確認框，列出主流程退回這一關後，哪些子計畫要重新核准、哪些流程會被取消、誰的待辦會先收回，按「是」才會動。
2. 銷售計畫一重算，下游凡是已經建單的——生產、進貨、採購、金流——在時程表上都標上上游已變更，時程圖那一條也多一個橘色三角。意思是：這張是用舊的上游數字算的。
3. 系統不會自動退審下游，要不要重做，由各負責人判斷。主流程輪到他們時，待辦主旨直接寫「上游已變更，請重算」；沒重算就想送簽，會被擋下：「上游 某某計畫 在您計算之後又重算過…請先重算再送簽」。
4. 已經核准、而且上游沒變過的子計畫，輪到時直接過關，不必重送。要動的人輪到時收到待辦，不必動的人不會被打擾；同一件事也只通知一次，不會重複發。

改的如果是營運計畫本身的匯率、截止報價日期或期間，銷售與採購兩張要按 改用營運計畫目前條件，帶入新條件並立刻重算（一般 重算 會沿用第一次計算時凍結的條件）。

計畫核准之後要修訂，不就地改，而是開新版：新增 時選前版單號、按 從前版複製 帶入期間、匯率與時程表，再一鍵全部重算。新版核准時，前版自動標成「已被取代」，版本欄顯示「第 2 版」，前往前版 隨時回得去。兩版各自是當時的快照，並排打開，關鍵數字一比就知道差在哪。

數字為什麼對得起來：一條乘法鏈

整套計畫的主數字採最直白的口徑：一律照銷售計畫的訂單數量往下算，不扣已出貨、不扣庫存與在途。

表單	主數字	怎麼算
銷售計畫	金額	訂單數量 × 單價
生產／進貨計畫	計畫數量	＝銷售計畫的訂單數量，依供應方式分到其中一張
採購計畫	應採購金額	需求量（計畫數量 × 單位用量）× 稅後單價
金流計畫	預測應收／應付	應收＝銷售計畫的金額；應付＝採購計畫的應採購金額

一條乘法鏈就能從銷售手算到金流。老闆拿著計算機抽查任何一個數字，都對得回上一張。

那「扣掉庫存之後真正還要做多少、還要買多少」呢？系統重算時同時算好、跟著單據存起來，只當參考：銷售、生產、進貨、採購四張都有 顯示淨需求欄位 勾選，勾了才多出成品庫存、在途採購、淨需求量、缺口量、最早短缺日等參考欄，勾不勾都不改變任何數字。例如訂單 100、已出貨 20、成品庫存 30：生產計畫照訂單排 100，參考欄的淨需求量顯示其實只差 50——兩種看法並存，各取所需。

副總經理：一頁看進度、一份 Excel 看明細、明年自動開好

計畫跑起來之後，副總經理平常只看兩個分頁：子計畫彙總看五張的關鍵數字與快照時間，時程表看誰做到哪裡。想往下鑽的時候，按 樞紐分析表：系統把五張子計畫的明細整理好，直接用 Excel 樞紐分析表開啟，共 8 個工作表，依計畫別上色——銷售按客戶 × 月份、生產的數量與內外工時、進貨按品號 × 月份、採購的使用量（依機種、依料號兩種看法）、金流按收付 × 年月。列、欄、篩選都能在 Excel 裡自由拖拉，不會動到系統裡的資料。

五張子計畫都核准後，主流程送到核定人。總經理在待辦裡按 審核 核准，營運計畫蓋上已審核章，時程表第 6 列變成 已完成。核定人如果退件，主流程整份退回副總經理手上，營運計畫解鎖，改好之後重新核准「發行」那一筆，已核准、上游也沒變的子計畫直接過關，只有變動的部分重走一次。

明年呢？不必從零開始。在排程事件設一次「自動建立下一期營運計畫」，例如每年 10/1 執行：系統自動開好下一年度的營運計畫，名稱、負責人沿用去年，時程表依範本排好日期，再以待辦通知主辦人。新計畫是未發佈的，副總經理確認後按 開工，新的一輪就開始了；系統也會自己排好再下一年的啟動事件。

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帶來什麼

以岩月的情境來看：時程表上從銷售計畫到營運計畫彙總，排的還是大約十週——不同的是這十週花在什麼上。過去有一大半花在等交棒、對版本、問進度、重算下游；現在數字在同一個基準上一路帶下去，輪到誰系統就通知誰，上游一改、該重算的人馬上知道。會議桌上不再是五份 Excel 在對帳，而是同一份計畫的五個切面在討論：哪家客戶的預估要調、哪個月要加班、哪批料該先下單、哪兩個月要先去談額度。

更重要的是，資金缺口在十一月就看得到，而不是在明年三月才被發現；核定的那份計畫連同當時的訂單、報價、匯率與庫存一起定格，一年後回頭看，「當初為什麼這樣決定」有憑有據。

過去	現在
業務、生管、採購、財務各自一份 Excel，手工交接	一份營運計畫、五張子計畫，各由負責主管管一張，上游存檔就是下游的輸入
匯率、庫存、報價各用各的時間點	同一組匯率與截止報價日期；一鍵依序全部重算 讓五張的快照在同一時點
明年的單還沒接到，只能憑感覺估	訂單＋預示＋預估（去年同期 × 每家客戶的百分比）接力涵蓋整段期間
進度靠打電話問	時程表狀態依核准自動回寫，月曆與時程圖看得到誰逾期
誰該接手要人通知	開工後主流程照順序輪棒，輪到誰系統用待辦通知誰
業務改一版，下游要不要重來沒人說得準	下游自動標「上游已變更」，輪到時待辦提醒重算
料要買多少、多少錢，最後一刻才算	BOM 展到最底階、廠商與單價依序取用，缺價與異常單價先挑出來
錢夠不夠，年底才知道	金流計畫按月畫出資金線，缺口月份直接標出來
核定的是哪一版說不清	核准即定格，修訂開新版，版本鏈一路查得回去

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